Nieuwe verdienmodellen. Nieuwe kansen.

Print Friendly

Veel ondernemers zijn niet bewust bezig met hun verdienmodel: de manier waarop ze geld verdienen. Maar je verdienmodel oefent grote invloed uit op je aantrekkingskracht naar klanten en daarmee ook op je omzet en winst. Steeds meer organisaties hanteren daarom een nieuw verdienmodel. Ze verkopen niet simpel een product of dienst met een marge, maar zoeken naar andere manieren om inkomsten te genereren. 

Ook in onze branche staat verandering op stapel. Veel van de structuren uit het traditionele verdienmodel zijn niet langer houdbaar. Door de toegenomen transparantie en ketenintegratie verdwijnt bijvoorbeeld de stapeling van marges.

Neem een pot verf. Daar is, voordat deze bij de uiteindelijke klant komt, vaak wel door vijf partijen een marge opgezet. Dat is binnenkort verleden tijd. Steeds meer partijen zetten niet zomaar een opslag op hun kosten en berekenen dat door aan de klant. Zij zoeken op creatievere manieren naar inkomstenbronnen, om zo maximale waarde te realiseren voor de klant.

In dit artikel worden verschillende verdienmodellen nader toegelicht met voorbeelden van wie ze hoe toepassen. Om je te inspireren zelf over je eigen verdienmodel na te denken.

Voorbeelden
Een alternatief verdienmodel in vastgoed is bijvoorbeeld Seats2Meet, dat gratis inspirerende kantoorruimte aanbiedt en verdient aan aanvullende diensten zoals printjes, bezoekers en verbruikte breedband. Of denk aan sloopbedrijven die van afval een bron van inkomsten maken. Of, daarmee vergelijkbaar, wegbeheerders die bermmateriaal (gras met asfaltresten) verkopen als grondstof voor tapijten.

Er is ook een verschuiving zichtbaar van uurtje factuurtje naar langetermijncontracten tegen vast afgesproken bedragen (vergelijkbaar met abonnementen). Zo realiseren organisaties een continue inkomstenstroom, verminderen ze administratielasten en geven ze de klant prijszekerheid. Een voorbeeld hiervan is corporatie Rijnhart Wonen. Er gingen meer kosten naar de factuurafhandeling dan naar de aannemer, die er op die manier ook niets aan verdiende. Rijnhart Wonen kocht klachtenonderhoud risicodragend af voor een vast bedrag per woning per jaar. Klanttevredenheid is leidend als prestatie-indicator. Voor mutatieonderhoud worden vaste prijzen betaald en dus geen meer- en minderwerk. De ene mutatie valt tegen en de andere mutatie valt mee. Doorlooptijd is hier leidend als prestatie-indicator. Ook voor planmatig onderhoud betaalt de corporatie een vaste prijs per woning per jaar.

In andere sectoren zien we veel inspirerende voorbeelden als het gaat om nieuwe verdienmodellen. Media Markt hanteert bijvoorbeeld speciale inkoopcondities. Het bedrijf betaalt na drie tot zes maanden en bij verkoop gaat het geld direct naar een derdenrekening. Media Markt verdient zijn geld dus niet doordat het tegen een scherpe prijs inkoopt. Nee, het verdient zijn geld aan de rente.

Ook Ryanair hanteert een niet traditioneel verdienmodel en dat was voor de luchtvaart even slikken. Ryanair haalt slechts 58% van zijn omzet uit de vliegtickets en leidt daar zelfs verlies op. Maar dat is geen probleem. De overige 42% omzet komt uit andere bronnen. Bijvoorbeeld uit beloningsafspraken per afgeleverde passagier met de luchthaven. Die creëren daardoor omzet in horeca en retail. Die traffic is hen wel wat waard (partneringmodel). Daarnaast heeft Ryanair megacontracten met autoverhuurders, hotels et cetera. Daar komt dus hun winst vandaan.

Omdenken
Het traditionele verdienmodel voor veel partijen in de sector is: hoe meer omzet, hoe meer winst. Terwijl een opdrachtgever juist graag zo min mogelijk kosten wil hebben en zoveel mogelijk toegevoegde waarde. Dat de sector winst draait is niet erg, maar het verdienmodel verandert door de prikkels op de juiste plek te zetten. Door klanten en opdrachtgevers niet te laten betalen naar omzet, maar naar prestatie.

Dit zie je bijvoorbeeld in de samenwerking tussen Hemubo en Ymere. Samen stellen zij voorafgaand aan een project vast wat de kostprijs (dus niet marktprijs) is. Inclusief alle bijkomende kosten, maar exclusief winst. Vervolgens stellen ze vast wat de gewenste kwaliteit is op basis van vaste KPI’s. Als de projectspecifieke norm per KPI wordt gehaald, wordt daar winst over betaald. Wordt de norm niet gehaald, dan wordt geen winst uitgekeerd (principe van prestatiebeloning). Naast budget, doorlooptijd en kwaliteit zijn klant- en medewerkerstevredenheid belangrijke KPI’s. Voor de opdrachtgever is dat een win, maar voor Hemubo? Minder kosten = minder omzet = minder winst. Om dat principe te doorbreken is er nog een mechanisme: zodra de kosten dalen, stijgt het winstpercentage en dus het rendement onderaan de streep. Het resultaat: 1. Goede kwaliteit voor de huurder. 2. Lagere kosten voor de corporatie. 3. Hoger rendement voor Hemubo. Door co-creatie zijn de kosten al met 25% omlaag gebracht. Daarvoor is het nodig om processen goed te bekijken en dubbele handelingen eruit te halen.

Gratis bouwwerken, zou het kunnen?
Cablean installeert al gratis zonnepanelen en regenopvangsystemen. Hoe ver kunnen we hierin gaan? Ga er maar eens voor zitten met een team. Welke andere inkomstenbronnen kun je aanboren, waardoor het bouwwerk zelf gratis wordt voor de klant?  Wees creatief. Ben je bijvoorbeeld actief in de wegenbouw, onderzoek dan of je een weg gratis aan kunt bieden. Bijvoorbeeld op voorwaarde dat je met de weg energie of warmte opwekt die je mag verkopen aan nabijgelegen gebouwen om te verwarmen en koelen. Of haal je omzet uit het onderhoudsabonnement dat niet meer kost dan het onderhoud van een traditionele weg, maar dat je wel veel efficiënter doet door een integrale oplossing die over de hele levensduur goedkoper is.  Of laat de opdrachtgever betalen per auto die er overheen rijdt.

Geen boter meer bij de vis?
En wat te denken van geld verdienen aan toekomstige verkopen? Een prachtig voorbeeld daarvan is natuurlijk Senseo of Nespresso. Ook in de gebouwde omgeving biedt het fantastische kansen. De wittebroodstijd voor nieuwe gadgets is tegenwoordig nog maar vier maanden. Dan beginnen consumenten zich alweer te vervelen en worden ze nieuwsgierig naar weer nieuwe dingen die hen verrassen.

Laat ICT’ers slimme oplossingen bedenken voor gebouwen, waardoor we in de toekomst telkens de nieuwste technieken plug & play kunnen installeren. Uiteraard is het dan wel van belang dat we slimme gebouwen neerzetten die op de toekomst zijn voorbereid en ingericht. Komen er nieuwe gadgets op de markt (of ontwikkel je ze zelf), dan kunnen we deze zonder veel moeite installeren. Op die nieuwe gadgets maken we dan leuke marges. En nog belangrijker: ze zorgen dat gebruikers echt blij zijn. Je gaat op die manier een langetermijnrelatie aan met je klant en creëert telkens nieuwe omzetmogelijkheden. Weliswaar niet in de traditionele bouw, maar in de ICT. Maar waarom niet?

Beginnen met een gratis basisproduct werkt. Zeker als je met je organisatie via internet en social media heel veel mensen kunt mobiliseren. Het freemium-model werkt op deze manier. Het aanbieden van een gratis basisproduct stimuleert het virale effect. Doordat mensen het massaal delen met hun netwerk bouw je een enorme gebruikerscommunity op, die je vervolgens met premium diensten omzet naar betaalde gebruikers. Vooral bij digitale producten werkt dit goed, omdat ze deelbaar zijn tegen minimale meerkosten.

… as a service
Geen producten meer kopen, maar de functionaliteit van dat product als dienst afnemen. Het principe ook achter Turntoo. Maar je ziet het overal terug. XXX as a service. Het voordeel voor de klant is dat je geen hoge investeringen hoeft te doen en je geen onderhoud hebt. Je sluit gewoon een abonnement af. Voor de leverancier betekent het dat zij anders naar investeringen kijken. Misschien is er een lamp te maken die 100 jaar mee gaat. In het oude handelsmodel niet aantrekkelijk, je verkoopt iedereen één keer een lamp en gaat dan failliet. In het nieuwe model kan dit wel een aantrekkelijke optie zijn.

Bezit wordt vervangen door gebruik. En dit is te vertalen naar legio producten. Zelfs bouwmarkten zijn hier mee bezig. Kraan kapot? Je kunt een nieuwe kopen, maar je kunt ook een abonnement inclusief onderhoud afsluiten, wordt hij ook nog voor je gemonteerd.  Of voor je hele woning, of je nieuwe slot, of voor warmte, of voor ….

Kijk om je heen
We vinden het normaal dat Google ons voor niks laat zoeken en toch een miljardenomzet heeft. En dat we allemaal in verbinding staan met elkaar via Facebook en Twitter en er nog nooit een rekening voor hebben gehad. Kan dit ons inspireren? Is dat een andere manier van denken die we op onze eigen bedrijfstak kunnen loslaten?

Van welk verdienmodel wordt jouw klant blij? Wil hij je product gratis? En wat kan die klant of het product dat je levert dan (indirect) voor jou betekenen? Data genereren die voor jou of voor andere partijen van waarde is? Toekomstige opdrachten? Vraag jezelf af naar welk verdienmodel de voorkeur van de klant uitgaat en wat je je als organisatie kunt veroorloven. Welke combinatie van verdienmodellen is voor jouw product of dienst mogelijk interessant?

Het traditionele verdienmodel geen vanzelfsprekendheid
Ieder verdienmodel biedt zijn eigen, unieke kansen. Dat komt doordat elke verdienmodel een bepaald klantsegment aanspreekt. Een passend verdienmodel is essentieel om (meer) omzet en winst te maken.

Onderstaand vind je een overzicht van verschillende verdienmodellen. Deze verdienmodellen zijn vooral interessant om je organisatie uit te dagen anders te kijken. Je hoeft niet per se voor één van de genoemde verdienmodellen te kiezen, want er zijn er nog veel meer en combineren is natuurlijk ook mogelijk.

Handelsmodel/ Goederenverkoop Eenvoudig zonder dikke contracten goederen verkopen. In de winkel, op de markt of in een webshop; het maakt niet uit. Geen maatwerk, geen offertes op maat.
Voorbeeld: Kranen
Abonnement Een continue stroom aan inkomsten, weten welke omzet je kunt verwachten. Daarbij kan de initiële investering voor eigen rekening zijn (bijvoorbeeld gratis telefoon) of voor rekening klant (auto).
Voorbeeld: Onderhoudscontracten, software
Lenen en leasen Ook een continue inkomstenstroom, maar de goederen blijven in je bezit. Bovendien kun je in veel gevallen een servicecontract bij de lease aanbieden.
Voorbeeld: WeWork
Adviesmodel Je krijgt betaald voor het advies dat je levert. Dat kan een vooraf afgesproken bedrag zijn voor het advies of op basis van ‘uurtje factuurtje’.
Voorbeeld: Coördinatievergoeding, architecten, ingenieurs
Verbruiksmodel Klanten betalen voor het verbruik. Hoe intensiever het verbruik, des te meer ze betalen.
Voorbeeld: Rolls-Royce verhuurt vliegtuigmotoren per draaiuur.
Lokaasmodel Klanten binnenhalen met een goedkoop basisproduct, waarvoor ze relatief dure onderdelen nodig hebben. De winst wordt gemaakt op de relatief dure onderdelen.
Voorbeeld: Een gratis basis domotica systeem en winst maken op aanvullende producten
Freemium Het woord ‘freemium’ is een samenvoeging van free en premium. De klant krijgt een (basis)product gratis en kan een betaalde (uitgebreide of advertentievrije) versie kopen. Doordat je iets gratis aanbiedt, bereik je een grote groep mensen en daarmee bouw je een interessant klantenbestand op dat ook interessant is voor derden.
Voorbeeld: Skype is gratis, maar voor Skype-Out moet worden betaald.
Koppelverkoop Met koppelverkoop verkoop je producten en diensten waar de klant uit zichzelf niet om heeft gevraagd. Aan een succesvol, aantrekkelijk product koppel je een minder aantrekkelijk of onbekend (nieuw) product tegen een meerprijs.
Voorbeeld: Een verzekering op de gebouwprestatie waar je meer geld voor vraagt.
Servicemodel Je verkoopt een eerste product met een lage marge. Vervolgens verdien je structureel aan het periodieke onderhoud dat eraan gekoppeld is of uitbreidingen die een veel hogere winstmarge hebben.
Voorbeeld: Autodealers verdienen nauwelijks aan de autoverkoop, maar wel aan het onderhoud.
Prestatiemodel Je verkoopt een eerste product met een lage marge. Met de klant spreek je af dat je een bonus krijgt op basis van metingen over de kwaliteit van je product of dienst. Des te beter je prestatie, des te meer inkomsten. Denk aan opleverdata of klanttevredenheid.
Voorbeeld: Hemubo
Functionaliteitsmodel Je krijgt niet betaald voor de inspanning maar de prestatie die je levert. Je spreekt een functionaliteit af en een bedrag dat daarbij hoort.
Voorbeeld: DBFMO contracten, vast bedragen voor mutatieonderhoud of voor het verzorgen van openbaar groen.
Advertentiemodel Creëer een inkomstenstroom door andere partijen reclame te laten maken. Op je website, je voertuigen, noem maar op. Je kunt er heel ver in gaan. Soms worden producten zelfs gratis voor klanten doordat de advertentie-inkomsten de kosten dekken.
Voorbeeld: SOFT Solutions
Makelaarsmodel Je wordt betaald op het moment dat je een deal voor iemand tot stand brengt. Denk aan een verkoop of een bemiddeling tussen werkgever en werknemer.
Voorbeeld: De makelaar, werving en selectiebureaus
Verkoop van data en leads Gegevens die je tot beschikking hebt of kunt krijgen, zijn ook voor andere ondernemers interessant. Data kan anoniem of gepersonaliseerd worden doorgegeven.
Voorbeeld: De gebouwde omgeving voorzien van sensoren en daarmee gegenereerde data verkopen of Werkspot, TomTom
Licentieverlening Eén keer iets uitvinden of bedenken en daar vervolgens keer op keer geld voor ontvangen door licenties te verstrekken. Omdat je de merk-, auteursrechten of patenten bezit.
Voorbeeld: Een franchiseformule voor een winkelketen.
Circulaire economie Je denkt vanuit de totale cyclus van grondstoffen. Je dienstverlening eindigt niet bij één transactie of één klant. Vastgoed als grondstoffenbank, verkoop van tweedehands producten etc.
Voorbeeld: Turntoo (Philips Lightning)
Veilingmodel Aanbod en vraag worden bij elkaar gezet en er worden biedingen gedaan op producten of diensten. De veilingmeester wordt geen eigenaar en loopt dus weinig risico. Hij heeft geen inkoop en geen voorraad.
Voorbeeld: Huurbieding.nl
Partneringmodel Soms verdienen partijen aan heel andere zaken dan je zou denken. En dat hoeft niet direct met hun product- en dienstverlening te maken te hebben. Ze krijgen geld van andere partijen omdat ze iets bieden dat die partijen wat waard vinden.
Voorbeeld: Mediamarkt, Ryanair

Wil je aan de slag met je verdienmodel denk dan aan de volgende stappen:
– Verdiep je in de klant.
– Kijk naar onbenutte klantwaarde -> hoe kun je die verzilveren?
– Verlaag alle drempels -> zorg dat het voor klanten makkelijk en aantrekkelijk is om klant bij je te worden.
– Upsellen: wat kun je nog meer aan de klant verkopen? Welke aanvullende producten en diensten wordt hij gelukkig van.
– Samenwerken: wat kun jij leveren waar anderen organisaties blij van worden? Hoe pak je dat dan gezamenlijk het beste aan?